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07. Dezember 2012

Nemawashi

根回し nemawashi (Wurzeln + herumgehen; die Wurzeln bündeln)

„‚Wenn man die Opposition nicht überzeugen kann’, sagte N., ‚dann wird das Vorhaben nicht durchkommen. Ich selbst fand es ohnehin nicht gut. Wenn es nicht die endgültige Zustimmung aller findet, ist es so gut wie tot.’
 
‚In unserer Abteilung ist es doch sehr gut angenommen worden’, warf ich ein.

‚Ihre Abteilung ist nicht die einzige, auf die es hier ankommt’, schoß A. zurück. ‚Nemawashi geht auch anders herum – zu verhindern, daß ein Plan überhaupt durchkommt.’

Die Bürokratie ist ein System ‚von unten nach oben’. Kein Plan – gleichgültig wie brillant oder nützlich er für die Öffentlichkeit auch sein mag – hat die geringste Chance durchgesetzt zu werden ohne die Unterstützung der Kollegen.

‚Akzeptiert man, daß große Organisationen, wie die Ministerialbürokratie, von der obersten Prämisse ausgehen, daß der einzelne für sich nicht zählt, werden sehr viele Dinge hier verständlich. Die Philosophie des Friedens-um-jeden-Preis, die in dem allgemein bekannten Ausdruck taiku maku – ohne ernsthafte Fehler zu begehen – verkörpert ist (etwa so: ‚Er arbeitete hier dreißig Jahre, ohne auch nur einen ernsthaften Fehler zu begehen!’); das Ableugnen jeder Eigenständigkeit und Kreativität; pervertierte Gleichmacherei statt freiem Wettbewerb; Harmonie statt ernsthafter Politik; Dienstalter statt Fähigkeit; alles basiert auf der Ablehnung der Individualität. Der Brauch des nemawashi, der Konsensbildung, schafft eine Atmosphäre scheinbarer Unbesiegbarkeit, wie es im Volksmund heißt: ‚Rote Ampel – wenn wir alle gemeinsam hinübergehen, haben wir nichts zu fürchten.’“

(Masao Miyamoto: Die Zwangsjackengesellschaft. Ein Insiderbericht über die Japan AG. 1996. ISBN 3-89623-022-0)
 
„Japanische Großfirmen zahlen in der Regel nicht nach dem Leistungsprinzip, sondern nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit — ein Facharbeiter mit 15 Dienstjahren kann gut doppelt so viel verdienen wie ein neueingestellter Diplomingenieur. Firmen-Wechsel gilt in Japan fast schon als ‚asozial’: Der unaufhaltsame Aufstieg innerhalb eines Konzerns ist ja jedem sicher. Er schlägt sich ab einer bestimmten Position auch im Spesenkonto nieder, mit dem Geschäftsfreunde bewirtet werden. Die Nachfahren der Samurai sind ein Volk von Spesenrittern geworden: über 20 Milliarden Mark werden jährlich als Spesen abgesetzt, mehr als der ganze Verteidigungshaushalt ausmacht.

Auch die Management-Entscheidungen fördern das Wir-Gefühl im Konzern. Die meisten Führungskräfte haben sich jahrzehntelang in einer Firma nach oben gedient und verdienen nur den Bruchteil des Gehalts ihrer deutschen Kollegen. Und wenn sie versagen, können sie nicht auf einen neuen Top-Posten in einer anderen Industrie flüchten. Sie lassen sich deshalb mehr einfallen als Manager hierzulande und treffen auch keine einsamen Entscheidungen, sondern versuchen alle Mitarbeiter einzubeziehen. ‚Nemawashi’ nennen die Japaner diesen oft mühseligen Prozeß der Entscheidungsfindung – ‚Wurzelbindung‘.

Wenn auch kaum ein einfacher Arbeiter den Vorschlag seines Firmenbosses oder Gruppenleiters umstoßen wird, so bleibt ihm doch das Gefühl, ‚mitbestimmt’ zu haben. Mehrheitsentscheidungen gibt es nicht, man diskutiert bis zum allgemeinen Konsens. Wenn der allerdings einmal gefunden ist, wird er von allen mit Begeisterung getragen, auch von denen, die ursprünglich anderer Meinung waren.“

(Dieter Blum und Erich Follath: Nippon. Stuttgart: Scripta, 1989. ISBN: 978-3-92382702-2)

Arbeitsalltag japanischer Angestellter
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