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03. Dezember 2012

Blue Ocean Strategy

블루오션전략

blueocean

„So kann es gehen: Guy Laliberte, einst Akkordeonspieler, Stelzenakrobat und Feuerschlucker, ist heute CEO von Cirque du Soleil. Der wohl bekannteste kanadische Kulturexport konnte in den 20 Jahren seit seiner Gründung durch eine Gruppe von Straßenkünstlern (1984) fast 40 Millionen Zuschauer in 90 Städten auf der ganzen Welt verbuchen. Damit erreichte Cirque du Soleil in nur zwei Jahrzehnten ein Umsatzniveau, für das Ringling Bros. and Barnum & Bailey, der Weltführer in der Zirkusbranche, über ein Jahrhundert brauchte.

Das ist umso bemerkenswerter, weil es sich in einer von der Rezession getroffenen Branche abspielte... Andere Formen der Unterhaltung – von Sportveranstaltungen bis zu den Videos, die man sich zu Hause im gemütlichen Sessel ansehen konnte – warfen immer längere Schatten. Die Kinder wollten nicht mehr in den fahrenden Zirkus gehen, sondern lieber eine PlayStation haben. Daher litt die Branche unter sinkenden Zuschauerzahlen, Umsätzen und Gewinnen. Außerdem kämpften die Tierschützer verstärkt gegen die Dressur im Zirkus. ...

Der Erfolg von Cirque du Soleil war auch deshalb so zwingend, weil die Zuschauergewinne nicht auf Kosten der bereits schrumpfenden Zirkusbranche gingen, deren Hauptkunden ja schon immer die Kinder waren. Cirque du Soleil trat nicht als Konkurrent von Ringling Bros. and Barnum & Bailey auf. Man schuf vielmehr einen neuen Markt, wo es keine Konkurrenz gab. Cirque du Soleil sprach nämlich eine völlig neue Kundengruppe an: Erwachsene und Firmenkunden, die bereit waren, für ein ganz neuartiges Freizeiterlebnis einen Preis zu zahlen, der um ein Mehrfaches über dem der traditionellen Zirkusse lag. Nicht umsonst hieß eine der ersten Produktionen ‚Wir erfinden den Zirkus neu!‘“

(W. Chan Kim und Renèe Mauborgne: Der blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. München: Carl Hanser, 2005. ISBN 978-3-446-40217-1)

Der Cirque du Soleil hatte Erfolg, weil man dort erkannte: „Die Konkurrenz lässt sich nur auf eine Weise schlagen: indem man aufhört, es zu versuchen."

Für Kim und Mauborgne besteht das Marktuniversum das aus zwei Arten von Ozeanen: roten und blauen. Die roten Ozeane bilden den bekannten Markt. Die blauen Ozeane dagegen stehen für die unbekannten Märkte.

In den roten Ozeanen versuchen die Unternehmen, sich einen größeren Anteil an der vorhandenen Nachfrage zu sichern. In den blauen Ozeanen hingegen spielt der Wettbewerb keine Rolle, da die Spielregeln erst noch festgelegt werden müssen.

Der Begriff blaue Ozeane ist zwar neu, ihre Existenz jedoch nicht. Vor hundert Jahren steckten viele der heutigen Branchen, wie die Automobil- und die Tonträgerbranche, die Luftfahrt und die Petrochemie gerade in den Kinderschuhen. Wie viele der heutigen Branchen wird es in fünfzig Jahren geben?
 
Nach empirischen Studien über eine Dauer und der Analyse von mehr als 100 führenden Unternehmen entwickelten W. Chan Kim (김위찬) und Renée Mauborgne das Konzept der Blue Ocean Strategy, indem sie Beispiele von Unternehmen fanden, die neue, bis dahin ungenutzte Teilmärkte erschlossen hatten. Oft sind die Unternehmer auf das fixiert, was ihre Wettbewerber tun.
 

blueoceanstrategy

Beispiele
 
The Body Shop stach durch einen funktionalen Auftritt, reduzierten Preisen und unprätentiösen Verpackungen hervor. Es wurde ein gesteigerter Wert auf natürliche Inhaltsstoffe, einen gesunden Lebensstil und ethische Belange gelegt. Dadurch erreichte The Body Shop eine neuen Kundenstamm und konnte ca. 85% der Kosten für Verpackung und Werbung einsparen.
 
Beim Cirque du Soleil stehen keine Tiere, sondern Künstler und Oper, Ballett oder Rockmusik im Vordergrund. Zielgruppe sind nicht mehr Familien mit Kindern, sondern Erwachsene, die bereit sind, einen entsprechend höheren Eintrittspreis zu bezahlen.
  • Blaue Ozeane (Blue Oceans) werden als unberührte Märkte oder Industriezweige verstanden, die wenig bis gar keinen Wettbewerb aufweisen.
  • Rote Ozeane (Red Ocean) hingegen sind gesättigte Märkte, überfüllt mit Mitbewerbern, welche alle die gleichen Produkte anbieten.

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